«On s’adapte aux attentes de la jeunesse en construisant des environnements de travail agiles et responsabilisants »

À la tête de la fonction Human Capital de H&S Group, dirigé par Moncef Belkhayat, Ali Tazi accompagne la forte croissance d’un groupe multi-métiers présent dans plusieurs secteurs clés. Dans cet entretien, il revient sur les défis RH d’un groupe en expansion : recruter à grande échelle, intégrer de nouvelles équipes et préserver une culture commune tout en assurant la cohérence des pratiques.

Vous êtes aujourd’hui Vice-Président Human Capital de H&S Group, l’un des plus importants groupes marocains en termes d’effectifs. Pourriez-vous nous préciser combien de collaborateurs compte actuellement le groupe et comment s’organise sa structure ?

H&S Group est aujourd’hui un groupe marocain en forte croissance qui rassemble près de 6 000 collaborateurs à travers plusieurs pôles d’activité stratégiques, présents dans plus de 10 pays. Le groupe est structuré autour de plusieurs grandes activités : l’économie de la vie, notamment portée par Dislog, actif dans la distribution, la santé et l’industrie ; le retail, avec One Retail qui développe des enseignes comme Monoprix, Franprix, Venezia Ice ou Mr Bricolage ; la logistique, autour de La Voie Express, acteur majeur du transport, de la messagerie et du stockage ; le real estate, actif dans la construction et la promotion immobilière ; la fintech, avec la société Chari ; ainsi que les activités media et presse.

Notre organisation repose sur un modèle matriciel, qui combine un reporting hiérarchique au sein des filiales et un reporting fonctionnel au niveau du groupe pour les fonctions support. Ce modèle nous permet d’assurer à la fois la cohérence stratégique du groupe et l’agilité opérationnelle des entités.

H&S Group a connu une forte croissance, à la faveur de nombreuses acquisitions dans des secteurs variés. Comment vos effectifs ont-ils évolué sur cette période ?

Ces dernières années ont été marquées par une dynamique de croissance particulièrement soutenue, portée à la fois par le développement organique de nos activités et par plusieurs opérations de croissance externe. Cette trajectoire s’est naturellement traduite par une progression significative de nos effectifs, avec l’intégration de nouvelles équipes issues des entreprises ayant rejoint le groupe.

Nous avons aujourd’hui plusieurs opérations d’acquisition en cours, qui s’inscrivent dans notre stratégie de consolidation de certaines activités. À ce stade, nous ne pouvons pas encore en communiquer les détails, mais elles devraient continuer à renforcer la taille et la diversification du groupe.

Pour la fonction RH, l’enjeu est donc double : accompagner la croissance tout en assurant une intégration harmonieuse des nouvelles entités.

Votre politique de ressources humaines est-elle pilotée de manière centralisée au niveau du groupe ou chaque filiale bénéficie-t-elle d’une autonomie significative ?

Notre modèle RH repose sur un pilotage stratégique au niveau du groupe, combiné à une forte proximité avec les réalités opérationnelles des filiales. Le groupe définit les grandes orientations en matière de culture et de valeurs, de développement des talents, de politiques de rémunération et de digitalisation RH.

Les filiales, quant à elles, conservent une autonomie de mise en œuvre afin de s’adapter aux spécificités de leurs métiers, qu’il s’agisse de distribution et d’industrie pour Dislog, de retail pour One Retail, de logistique pour La Voie Express ou encore de santé pour DMD. Cette articulation est rendue possible grâce à notre organisation matricielle, qui favorise la circulation des bonnes pratiques et la cohérence des politiques RH.

Dans un ensemble aussi diversifié, comment assurez-vous la cohérence salariale et l’équité interne ?

Dans un groupe multi-activités comme le nôtre, la question de l’équité interne constitue un enjeu majeur. Nous avons progressivement mis en place un cadre groupe structuré autour de référentiels de fonctions, de benchmarks marché et de grilles de rémunération harmonisées, tout en tenant compte des spécificités sectorielles.

Les réalités économiques d’un métier industriel, d’une activité retail ou d’une entreprise logistique peuvent différer. Notre objectif est donc d’assurer une équité globale tout en préservant la compétitivité de chaque activité sur son marché.

Au-delà des politiques de rémunération, comment travaillez-vous à l’harmonisation de la culture d’entreprise entre les différentes entités du groupe ?

Avec la diversification et la croissance du groupe, la culture d’entreprise est devenue un levier stratégique majeur. Nous avons engagé un travail important autour de la diffusion d’une culture groupe commune, fondée sur l’esprit entrepreneurial, la performance collective et le développement des talents.

Ce travail s’appuie notamment sur des programmes transverses de leadership, des projets inter-filiales ainsi qu’un effort soutenu de communication interne. L’objectif n’est pas d’uniformiser nos entités, mais de construire une identité commune qui respecte la richesse et la diversité de nos métiers.

Vous avez récemment engagé un programme de formation d’envergure, notamment avec l’ESSEC, au bénéfice de plus de 30 directeurs. Pouvez-vous nous expliquer les raisons de cette initiative et les résultats attendus ?

Le programme développé avec l’ESSEC s’inscrit dans cette logique de structuration de notre leadership. Nous avons souhaité accompagner plus d’une quarantaine de directeurs du groupe dans un parcours de formation dédié aux enjeux de transformation, de leadership et de stratégie dans des organisations en croissance.

Au-delà de l’apprentissage académique, ce programme vise également à renforcer la cohésion de notre communauté de dirigeants, en créant un langage commun et des référentiels partagés.

Plus largement, quels dispositifs avez-vous mis en place pour accompagner le développement des compétences des équipes, au-delà du top management ?

Nous avons engagé un projet structurant avec la création de l’Oasis Academy, qui constitue désormais le pilier du développement des compétences au sein du groupe. Cette académie vise à structurer les parcours de formation, développer les compétences métiers spécifiques à chaque activité et accompagner l’évolution des talents à tous les niveaux de l’organisation.

Ce dispositif est complété par un programme de digitalisation de la fonction RH, qui permet de mieux piloter les parcours, les compétences et les plans de développement de carrière au sein du groupe.

Dans un environnement marocain de plus en plus concurrentiel, quels sont les leviers principaux que vous mobilisez pour fidéliser les talents et maintenir un haut niveau d’engagement, notamment après l’intégration d’équipes issues d’acquisitions ?

Dans un marché de l’emploi de plus en plus compétitif, nous considérons que la fidélisation repose avant tout sur la qualité des opportunités offertes aux collaborateurs. Chez H&S Group, cela se traduit par des perspectives d’évolution au sein d’un groupe multi-métiers, des mobilités entre filiales et pôles d’activité, des programmes de développement des compétences ainsi qu’une attention particulière portée à la qualité du management.

La diversité de nos activités constitue d’ailleurs un atout important pour proposer des trajectoires professionnelles riches et évolutives.

H&S Group emploie aujourd’hui une part croissante de jeunes talents. Comment votre politique RH s’adapte-t-elle aux attentes de cette nouvelle génération en matière de management, d’équilibre vie professionnelle / vie personnelle et de sens au travail ?

Nous constatons effectivement l’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs avec des attentes différentes, notamment en matière de sens, d’apprentissage continu et de responsabilisation. Notre réponse consiste à développer des environnements de travail plus agiles, collaboratifs et responsabilisants, tout en offrant des parcours d’apprentissage accélérés.

Les jeunes talents trouvent au sein de H&S Group un terrain d’expression particulièrement stimulant, notamment grâce à la diversité de nos métiers et à la dynamique entrepreneuriale du groupe.

La “Next Gen” accorde souvent une importance particulière à la formation, à la mobilité interne et à la progression rapide. Comment le groupe structure-t-il ses parcours pour attirer, développer et retenir ces profils à fort potentiel ?

Nous travaillons activement à structurer des parcours pour nos talents à fort potentiel, en nous appuyant sur plusieurs leviers : l’identification et le suivi des talents, des programmes de leadership, du mentoring ainsi que des opportunités de mobilité entre filiales et pôles du groupe.

L’ambition est de constituer progressivement un vivier de leaders capables d’accompagner la prochaine phase de croissance de H&S Group et d’assurer la relève à tous les niveaux de responsabilité.